فهرست مقاله
آنچه در اين چکيده مي‌آموزيد
معمار کسب‌و‌کار «ريک مريفيلد» معتقد است که بسياري از مديران اجرايي در «چگونه»هاي اداره کردن يک شرکت يعني تکنيک‌ها، تاکتيک‌ها و تکنولوژي‌هاي مورداستفاده، با مشکل روبه‌رو مي‌شوند. آن‌ها در طول اين مسير از تمرکز بر همه «چه»هاي مهم شرکت مثل فعاليت‌هاي اصلي: توليد محصولات باکيفيت، انجام سفارشات، راضي کردن مشتريان و غيره بازمی‌مانند. اين رهبران که در جزئيات زائد و غيرضروري غرق شده‌اند، نمي‌توانند اولويت‌هاي واقعي را تشخيص دهند. مريفيلد معتقد است که اغلب اين مديران اجرايي بايد کارهاي خود را از ابتدا بازبيني کنند. او در اين کتاب روش‌هاي بازبيني کسب‌و‌کار، مشخص کردن فعاليت‌هاي اصلي و اولويت‌بندي آن‌ها را به شما نشان مي‌دهد. اگرچه حجم زياد «چه»ها و «چگونه»هاي مجازي شما را مجبور کند که ترتيب اولويت آن‌ها را بپرسيد، اما اين سوال باعث توقف نوآوري پيشرو مي‌شود. مديرسبز خواندن اين کتاب را به همه مديران اجرايي که در موردنیاز به تمرکز مجدد يا وسيع‌تر کردن چشم‌اندازهاي سازمان خود شک دارند پيشنهاد مي‌کند.
به کسي ضرر نزنيد
فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي «هومديپات» محبوبيت خود را مديون فروشندگان دوستانه و داناي خود بود که مي‌توانستند به مشتريان نظرياتي کارشناسانه و سريع براي بازسازي و بهبود پروژه‌ها ارائه کنند. در سال 2000، رابرت.ال.ناردلي به‌عنوان رئيس و مدير ارشد اجرايي به هومديپات پيوست. او به‌سرعت هزينه‌ها و ساعات کار کارکنان را کاهش داد و استقلال مديران فروشگاه‌ها را محدود کرد. بسياري از افراد شرکت را ترک کردند. هم‌زمان با ايجاد فروشگاه‌هاي بيشتر، درآمد افزايش پيدا کرد، اما رضايت مشتريان کاهش يافت. هومديپات ديگر خود را از رقباي بزرگش متمايز نمي‌دانست. رقيب او يعني شرکت «لوويز» با کارمندان خدمات‌محور وارد بازار شد. به‌زودی پيمايش مشتريان نشان داد که مردم لوويز را دوست دارند نه هومديپات را. درآمد لوويز به‌شدت افزايش يافت. قيمت سهام هومديپات نزول کرد. در سال 2007 هيات‌رئيسه شرکت، ناردلي را اخراج کرد.
تلاش ناردلي براي کاهش هزينه‌ها و بهبود عملکرد قابل‌درک است. اشتباه او تمرکز بر کاهش هزينه‌ها به‌منظور افزايش بهره‌وري هومديپات بود. او در اين روند قرباني دام «چگونه» شد و اهميت «چه» هومديپات را از ياد برد. اين «چه» در واقع ايجاد تجربه خريدي رضايت‌بخش براي افرادي بود که خود به طراحي خانه‌هايشان مي‌پرداختند. ناردلي اشتباهي رايج را تکرار کرد و در نتيجه هومديپات متضرر شد. بسياري از مديران اجرايي بسيار نگران روندها و جزئيات هستند و در نتيجه از ديدن «تصوير کلي» يعني هدف اصلي کسب‌و‌کار خود بازمی‌مانند. آن‌ها بايد سطح تفکر خود را ارتقا داده و بر «چگونه»هاي مزاحم غلبه کنند، در نتيجه مي‌توانند بر خروجي‌هاي مهم تمرکز کنند. اين کار آن‌ها را قادر مي‌سازد تا روندهاي درست را توسعه بخشند و مسيري مستقيم براي دستيابي به اهداف اصلي شرکت ايجاد کنند.
يافتن معياري مناسب براي تجزیه‌وتحلیل
صاحبان مشاغل عامل اصلي بهره‌وري را استفاده از فناوری مي‌دانند. آن‌ها اهميت تئوري «طراحي عملياتي» را از ياد برده‌اند. در دهه‌هاي اخير، شرکت‌ها با استفاده از برنامه‌هاي مديريت کيفيت جامع و اصول مهندسي مجدد، بهره‌وري را افزايش داده‌اند. شرکت‌ها براي حداکثر کردن ارزش کاري خود به يک رويکرد ديگر نياز دارند.
آدام اسميت، اقتصاددان معروف در کتاب معروف خود «ثروت ملل» که در سال 1776 منتشر شد به اثر تقسيم نيروي کار بر بهره‌وري بيشتر کارگران پرداخت. او وظايف فردي را معيار تحليل‌هاي خود قرار داد. در قرن نوزدهم، فردريک وينسلا تيلور کارگر را به‌عنوان معيار تحليل در نظر گرفت نه وظايف را. در دهه 1960 و در نتيجه اتوماسيون، معيار تحليل‌ها به اداره تغيير يافت. در دهه 1990، هم‌زمان با قوي‌تر و ارزان‌تر شدن رايانه‌ها و کاهش قيمت خدمات مخابراتي، روند ميان‌عملکردي به معيار تحليل‌ها تبديل شد که در نتيجه آن، مديران کارها را از طريق دپارتمان‌ها، سازمان‌دهی مجدد مي‌کردند.
کدام «چه»ها در اولويت قرار دارند؟
امروزه «چه» معيار ارزيابي و همان «خروجي مطلوب» شرکت يعني کالاهاي توليدشده، سفارشات انجام‌شده و محصولات توزيع شده است. تمرکز بر نتايج مي‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا در فعاليت‌ها و عملکردهايشان از رويکرد «آسان و سريع» استفاده کنند. بااین‌وجود، تشخيص حياتي‌ترين خروجي‌ها به‌خصوص براي مديران اجرايي که هميشه با «چگونه»هايي مثل روندها و فرايندها درگيرند، آسان نيست. براي اولويت‌بندي «چه»ها ، آن‌هايي را انتخاب کنيد که در عملکرد و رقابت بيش‌ترين ارزش را براي شما ايجاد مي‌کنند. اين انتخاب‌ها نقطه شروع «فرايند بازبيني» شما است. «چه»هاي معمول شما شامل توليد، فروش و توزيع محصولات، طراحي محصولات جديد، نظارت بر تأمين‌کنندگان مواد اوليه و تضمين «کيفيت محصول» است.
اولويت‌بندي خروجي‌ها به شما نشان مي‌دهد که براي افزايش کارايي «چه»ها بايد بر کدام «چگونه»ها تمرکز کنيد. هرگز يک «چه باارزش» را بدون درک کامل از دليل عملکرد خوب آن تغيير ندهيد. ممکن است «چگونه»ها به شکل «افراد، روندها، فناوری و يا ترکيبي از اين‌ها» مبناي برتري «چه»ها باشند.
براي انتخاب خروجي‌هاي مهم‌تر، نگاه دقيقي به عملکردها بيندازيد. آيا يک «چه» طولاني‌مدت هنوز هم پايدار است و به‌خوبی عمل مي‌کند؟ آيا دليل آن را مي‌دانيد؟ آيا مي‌توانيد آن را بهبود ببخشيد؟ آيا مي‌توانيد هزينه‌هاي آن را کاهش دهيد؟ آن را اتوماتيک کنيد؟ يا برون‌سپاري کنيد؟ براي مشخص کردن مهم‌ترين «چه»هاي خود به سه سوال زير پاسخ دهيد:
1. آيا «چه» مستقيما به اهداف اوليه کسب‌و‌کار شرکت شما مربوط است؟ براي اولويت‌بندي، به آن امتيازي از يک تا پنج بدهيد، به‌طوری‌که يک کمترين امتياز است.
2. آيا «چه» مستقيما به تصوير و برند شرکت شما مربوط است؟ آيا باعث مي‌شود که مشتريان، کارمندان يا شرکاي تجاري درباره شرکت شما احساس خوبي داشته باشند؟
3. اگر کاري کنيد که «چه» بهتر عمل کند، آيا ارزش آن افزايش مي‌يابد؟ براي بهبود «چه»ها، نگاهي به ارزش و عملکرد آن‌ها بيندازيد. بايد ماهيت عملکرد هر عامل و روش بهبود آن را بدانيد. بهترين رتبه به «ارزش بالا به‌اضافه کارايي بالا» تعلق مي‌گيرد.
بااين‌وجود، هدف اوليه شما تغيير «چه»هايي است که ارزش زياد و کارايي ضعيف دارند. به روش‌هاي بهبود کارايي آن‌ها بينديشيد. اگر سطح کارايي يک مورد در مقياس يک تا پنج، زير سه است و شما روش تصحيح آن را نمي‌دانيد، به «چه»هاي باارزش‌تر بپردازيد. يک «چه» کم‌ارزش چه کارايي خوبي داشته باشد و چه نداشته باشد، يکي از گزينه‌هاي مناسب براي برون‌سپاري، اتوماسيون يا حذف است.
وقتي کسب‌و‌کار خود را بازبيني مي‌کنيد، گمان نکنيد چون در يک مورد خوب عمل کرده است، در موارد ديگر نيز خوب خواهد بود. مايکل جردن، فوق‌ستاره بسکتبال اين اشتباه را در سال 1994 مرتکب شد، يعني وقتي بسکتبال حرفه‌اي را کنار گذاشت تا به يک بازيکن بيسبال تبديل شود. جردن در بسکتبال قدرتي فوق‌العاده داشت اما در يک تيم بيسبال ليگ دسته دوم هرگز اثرگذار نبود.
اشتباه جردن: او فکر مي‌کرد که ورزش کردن، «چه» مهم او با کارايي بالا است، درحالي‌که در واقع بسکتبال چنين مفهومي براي او داشت.
به ارتباطات دقت کنيد
قبل از انجام مجدد کارها، مطمئن شويد که تغييرات شما باعث تغيير و جابه‌جايي هيچ مسئله مهمي نمي‌شود. شرکت دل در اوايل سال 2000 با برون‌سپاري «حل مشکلات و سوالات مشتريان» به هند، مرتکب اين اشتباه شد. اگرچه اين کار باعث پس‌انداز پول شد، اما مشتريان را عصباني کرد. دل، ارتباط حياتي اين عملکرد را با ارائه خدمات مسئولانه و پاسخگو به مشتريان درک نکرده بود. اين شرکت به خاطر ارائه خدمات فوق‌العاده، در جذب مشتريان بسيار موفق بود. دل با کاهش کيفيت خدمات سهوا يک «چه» باارزش و با کارايي بالا را به يک «چه» باارزش با کارايي ضعيف تبديل کرد. اغلب وقتي شرکت‌ها مجددا سازمان‌دهی مي‌شوند، به‌اشتباه ارتباطات کليدي را قطع مي‌کنند، يعني همان کاري که دل انجام داد. وقتي سعي مي‌کنيد يک «چه» باارزش را تغيير دهيد، مواظب باشيد مشکل جديدي ايجاد نکنيد. اگر يک «چه» شاخه‌هاي ارتباطي زيادي دارد، آن را تغيير ندهيد و يا اين کار را به‌آرامی و با دقت انجام دهيد.
تغييرات کنوني چگونه بر آينده اثر مي‌گذارد؟
تغيير يک «چه» اصلي مي‌تواند آغاز برداشتن يک گام بزرگ به جلو باشد. قبل از اجراي تغييرات، اثرات احتمالي آن بر مشتريان، فروشندگان و سهامداران را به‌دقت بررسي کنيد. شرکت کرايسلر اهميت اين موضوع را چند سال قبل دريافت، يعني زماني که به بررسي تأمين‌کنندگان قطعات جيپ چروکي پرداخت. بازبيني عملکرد محصول توليدي جيپ چروکي از موتور «وي8» شروع شد. کرايسلر کار خود را با بررسي دريچه قرقره بالابر شروع کرد که ساخت شرکت ايتون بود و قالب‌هاي فلزي اوليه آن از کارخانه مجاور خريداري مي‌شد. تأمين‌کننده ديگري نوعي خاک رس به کارخانه فروخته بود که قالب‌ها از آن ساخته مي‌شد.
در اين بازبيني، کرايسلر دريافت که تأمين‌کننده خاک رس تصميم دارد فروش خاک رس به قالب‌ساز را متوقف کند زيرا سودآور نبود. به‌جای آن تصميم داشت جک اتومبيل توليد کند. همچنين کرايسلر دريافت که تأمين‌کننده خاک رس هنوز قصد خود را با قالب‌ساز در میان نگذاشته است. بررسي تأمين‌کننده‌هاي کرايسلر به يک بحث اساسي تبديل شد. شايد نتيجه عدم بررسي اين مي‌شد که «نه خاک رس، نه قالب‌سازي، نه جک، نه موتور وي8 و نه جيپ چروکي» و هيچ‌کدام وجود خارجي پيدا نمي‌کردند.
قبل از اين‌که تغييراتي انجام دهيد، خروجي‌ها را پيش‌بيني کنيد. اگر نمي‌توانيد نتايج را پيش‌بيني کنيد، دليل آن را بيابيد. آيا دليل عدم توانايي در پيش‌بيني عواملي هستند که مي‌توانيد آن‌ها را تغيير دهيد؟ اگر اين‌چنين نيست، اين تغيير را انجام ندهيد، يا حداقل تا زماني که کنترل بيشتري به دست آوريد، صبر کنيد. بر «چه»هاي بسيار باارزشي که عملکرد غيراستاندارد و قابليت پيش‌بيني زيادي دارند، تمرکز کنيد. تثبيت عملکرد آن‌ها بهترين فرمول براي افزايش سود شرکت و محدود کردن ريسک است. به مثال‌هاي زير توجه کنيد:
بانک «اينگ دايرکت»: بانکداري کسب‌و‌کار قراردادي، محافظه‌کارانه و ثابت بود که بيش از هر چيز بر مکان فيزيکي بانک‌ها تاکيد داشت، تا زماني که «آرکدي کالمن» به صحنه آمد. اين مدير، رئيس و مدير ارشد اجرايي شرکت «اينگ دايرکت» به‌خوبی مي‌دانست که شرکت جديد آنلاين او «چه»هاي استاندارد بانکداري را تغيير خواهد داد. «اينگ دايرکت» هيچ شعبه‌اي نداشت و در ابتداي کار فقط يک نوع محصول ارائه مي‌کرد: حساب‌هاي پس‌انداز با نرخ سود بالا. مشتريان رويکرد اين شرکت و پايين بودن کارمزد‌هاي آن را بسيار دوست داشتند. اکنون اين شرکت با 80 ميليارد دلار دارايي، بزرگ‌ترين شرکت بانکداري اينترنتي در سرتاسر ايالات‌متحده است. هر ماه 100.000 مشتري جديد به فهرست مشتريان آن اضافه مي‌شوند. اين شرکت براي دستيابي به اهدافش به‌شدت بر «چه»هاي اساسي مشتريان بانک يعني حساب‌هاي پس‌انداز با سود بالا و بدون کارمزد متمرکز شده بود و نه بر «چگونه»هايي مثل مکان‌ها، ساعات و حق‌الزحمه‌هاي طراحان.
اتحاديه هواپيمايي اِکليپس: آقاي ورن رابرن با سابقه تهيه نرم‌افزارهاي کاربردي در مايکروسافت و علاقه ديرينه خود به پرواز، اين شرکت را تأسيس کرد تا جت فوق سبک دوموتوره با 6 صندلي جديد را بفروشد. او آرزو داشت با جتي فوق‌العاده کوچک و نسبتا ارزان که مي‌توانست يک تاکسي هوايي باشد و افراد ثروتمند آن را براي استفاده شخصي بخرند، در صنايع هوايي خصوصي، انقلابي ايجاد کند.
او ابتدا اميدوار بود که جت اکليپس را به قيمت 900.000 دلار توليد کرده و بفروشد که در مقايسه با جت‌هاي ديگر قيمت بسيار کمي بود. اگرچه قيمت مدل رابرن در حين توليد تا 2.15 ميليون دلار افزايش يافت، اما اساسا طرح جت خصوصي و استانداردهاي توليد آن را تغيير داد. نوآوري‌هاي او بر «چه»هاي پرواز متمرکز بود و با «چگونه‌هاي فناوری مدرن» نيز پشتيباني مي‌شد. رابرن از تکنيک‌هاي توليدي منحصربه‌فردي استفاده کرد تا در زمان و هزينه‌ها صرفه‌جويي کند.
بااین‌وجود، وقتي صنايع هوايي اکليپس با ضررهاي ميليوني مواجه شد و از دستيابي به اهداف توليدي و مالي بازماند، هيئت‌مديره شخص ديگري را جايگزين رابرت کرد. اما هنوز ديدگاه او ارزش بازبيني «چه»هاي صنايع جت‌سازي و به حقيقت تبديل کردن جت فوق سبک را دارد.
بازي کرانيوم: آيا مي‌توان يک بازي ايجاد کرد که همه در آن برنده باشند؟ ريچارد تايت و وايت الکساندر اين کار را انجام دادند. کرانيوم که همان بازي خلق‌شده توسط آن‌ها بود، به بازيکنان اجازه مي‌داد که توانايي‌هاي خود در همه زمينه‌ها از جمله «جدول‌ها و سوالات علمي تا مجسمه‌سازي، طراحي و بازيگري» را به نمايش بگذارند. تايت و الکساندر با بازبيني «چه»هاي باارزش و اجتناب از «چگونه»هاي فرعي، پس از يک دهه، ده‌ها ميليون نسخه از اين بازي را فروخته بودند.
سايت آمازون: اين خرده‌فروش عظيم آنلاين مدام با تغيير دادن «چه»هاي حياتي، خود را بازسازي مي‌کند. اين شرکت که به‌عنوان يک کتاب‌فروشي آنلاين غيرانتفاعي شروع به کار کرد، اکنون به يک شرکت بسيار بزرگ تبديل‌شده که «درصد بالايي از معاملات خرده‌فروشي آنلاين» را انجام مي‌دهد. مؤسس معروف آن يعني جف بيزاس در سال 1994 در روزنامه وال‌استريت کار مي‌کرد و همان‌جا بود که دريافت «ترافيک اينترنت هر سال 2300 برابر مي‌شود». او فکر کرد که همه اين کاربران اينترنتي به خريد آنلاين تمايل دارند.
زماني که آمازون را تأسيس کرد، فهميد که تنها راه کسب درآمد، توسعه داده‌ها و عمليات توزيع است. پس بر «چه» انجام سفارش مشتريان تاکيد کرد. آمازون به‌گونه‌ای طراحي شد که تجربه‌اي مثبت از خريد آنلاين ايجاد کند و اکنون به عرضه دامنه وسيعي از محصولات مي‌پردازد. بيزاس با بازبيني برنامه اصلي کسب‌و‌کار خود و شکل‌دهي مجدد فعاليت‌هاي شرکت در حوزه‌هاي جديد، آمازون را به غول فروش آنلاين تبديل کرد.
قوانين و مقررات
هرچقدر بتوانيد متغيرهاي عملکردي شرکت خود را بيشتر کنترل کنيد، روند شما قابل‌پيش‌بيني‌تر مي‌شود. چنين متغيري بايد از قوانين و مقررات دولتي پيروي کند.
مقررات دولتي بر هر کسب‌و‌کاري تأثير مي‌گذارد. قبل از تغيير ساختار هر يک از «چه»ها همه جوانب محدوديت‌هاي قانوني شرکت خود را به‌خوبی بررسي کنيد. مطمئنا دوست نداريد بعضي قوانين شما را در تنگنا بگذارند. شايد کارتان با قوانين زيادي سازگار باشد ولي برخي قوانين را نقض کند. براي مديريت اين شرايط، «چه»هاي خود را به سه گروه تقسيم کنيد: «آن‌هايي که منع قانوني دارند، آن‌هايي که منع قانوني ندارند و آن‌هايي که از وجود داشتن يا نداشتن منع قانوني براي آن‌ها مطمئن نيستيد». «چه»هايي که «مشکلات قانوني فعلي و يا احتمالي دارند» را دوباره انجام ندهيد. عدم محدوديت قانوني مسئله‌اي مهم در فعاليت‌هايي باارزش زياد و يا کم است.
