آنچه در اين چکيده مي‌آموزيد

رابرت سيمونز استاد مديريت کسب‌وکار دانشگاه هاروارد بر اين باور است که هر سازماني پاسخ‌هاي متمايز خود را براي موفقيت در برنامه‌ريزي استراتژيک دارد. سيمونز دانش گسترده خود از استراتژي کسب‌وکار، ‌طراحي سازمان‌ و سيستم‌هاي کنترل مديريت را در کتاب راهنمايي بسيار متمرکز و دقيق گرد هم مي‌آورد که هفت سوال درباره استراتژي را مطرح مي‌کند. سوالاتي که هر کسي در شرکت بايد مرتبا آن‌ها را بپرسد و قادر به پاسخگويي باشد. درحالي‌که شايد اين کتاب دقيق در تلاش براي ساده و موثر کردن مطالب، بیش‌ازحد ساده‌نگر باشد، اما ‌مديرسبز آن را به صاحبان کسب‌وکارهاي کوچک و رهبران شرکت‌‌ها پيشنهاد مي‌کند و آن را منبعي قدرتمند براي تعيين ديدگاه‌هاي حياتي لازم در يک برنامه‌ريزي استراتژيکِ موثر مي‌داند.

سوالات استراتژيک و ضرورت‌هاي اجرايي آن‌ها

هدايت کسب‌وکار دشوار است. براي موفقيت بايد سوالات درستي بپرسيد. اين هفت سوال درباره استراتژي به شما کمک مي‌کند تا سلامت و چشم‌اندازهاي سازمانتان را ارزيابي کنيد. از پاسخ‌ها براي خلق ديدگاه‌هاي عملي درباره بهترين استراتژي‌هايي که بايد در پيش بگيريد، استفاده کنيد. هر سوال مربوط به يک ضرورت اجرايي است که مبناي موفقيت کسب‌وکار است:

1. مشتري اصلي شما کيست؟

مک‌دونالد در بيشتر سال‌هاي سابقه 50 ساله‌اش با جذب صاحبان شعب و مشاوران املاک به‌عنوان مشتريان اصلي گسترش يافت. وقتي در سال 2003 رشد شرکت متوقف شد، مدير ارشد اجرايي جديد شرکت تصميم گرفت که با خدمات‌رساني به مشتريان رستوران‌ها به «رئيس» تبديل شود. حرکت چشمگير او ارزش نخستين ضرورت اجرايي يعني: «تخصيص منابع به مشتريان» را نشان مي‌دهد.

شرکت شما فقط مي‌تواند به يک‌ نوع مشتري به‌خوبی خدمات‌رساني کند. منابع را به رضايت و خشنودي آن مشتري اختصاص دهيد. پول، مواد و زماني را که صرف محصولات و خدماتي مي‌کنيد که ارزش مستقيمي براي مشتري اصليتان ندارد را به حداقل برسانيد. تصور نکنيد «چندين مشتري» داريد. اگر چنين تصوري داشته باشيد، منابعتان را پخش مي‌کنيد و تمرکز بر مشتري مهم را از دست مي‌دهيد.

وقتي مديران فروشگاه «هوم ديپات» اوايل سال 2000 تصميم گرفتند به پيمانکاران حرفه‌اي خدمات‌رساني کنند، اين درس را به‌سختی آموختند و نتيجه‌اش زيان شديد اين زنجيره به خاطر از دست دادن رضايت مشتريان بود. شرکت مجددا تمرکز اصلي‌اش را به تعميرکاران خانه‌‌ها معطوف کرد تا سهم بازاري را که به فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي ديگر واگذار کرده بود دوباره به دست آورد.

مشتري اصلي خود را با هم‌پوشاني سه عامل بيابيد: «دورنما، قابليت‌ها و امکان سودآوري.» دورنما به دليل وجودي منحصربه‌فرد سازمان و سابقه، عقايد و هويت آن مربوط مي‌شود. قابليت‌ها، منابع در دسترس از جمله امکانات فيزيکي، سرمايه فکري و دارايي‌هاي مالي هستند.

ارزيابيِ امکان سودآوري به معني توجه به هر نوع جايگزين محتمل براي برگشت سرمايه است. تشخيص اينکه چه کسي مشتري نيست به شما کمک مي‌کند. براي مثال، مشتري اصلي لوازم‌آرایشی «مري کِي» يک مشاور فروش مستقل است و نه مصرف‌کننده نهايي محصولات آرايشي. ارزش‌ها، ‌نيازها و ترجيحات مشتري اصلي‌ را بشناسيد. اطمينان حاصل کنيد که همه کارمندان مشتري اصلي را مي‌شناسند و همه منابع را به نفع او اختصاص مي‌دهند.

2. ارزش‌هاي اصلي چگونه سهامداران، کارمندان و مشتريان را اولويت‌بندي مي‌کنند؟

پنج ارزش اصلي و شادي‌بخش يکپارچگي، کار گروهي، تنوع، پيشرفت مداوم و مسئوليت‌پذيري فردي که اغلب شرکت‌‌ها ترويج مي‌کنند، دستورالعملي براي ضعف عملکرد هستند. دومين ضرورت اجرايي يعني اولويت‌بندي ارزش‌هاي اصلي به واقع‌گرايي شما در روش امتيازدهي شرکت به مشتريان، کارمندان و سهامداران بستگي دارد.

وقتي مي‌خواهيد درباره اينکه «چه ارزشي را و براي چه کسي ايجاد کنيد» تصميمات دشواري اتخاذ ‌کنيد، گروه‌هاي وفادار به خود را شناسايي کنيد. شرکت «مِرک» غول صنعت دارو باور دارد که در اولويت قرار دادن مشتريان در طولانی‌مدت به سهامداران سود مي‌رساند. خطوط هوايي «ساوت‌وست» کارمندانش را در اولويت قرار مي‌دهد و مشتريان و سهامداران را در رتبه‌‌‌هاي دوم و سوم مي‌گذارد.

شعار چهار ‌پاراگرافي جانسون و جانسون مثالي از انتخاب درست ارزش‌هاي اصلي است. اين شعار تعهد شرکت را اول‌ازهمه معطوف به افرادي مي‌داند که از محصولاتش استفاده مي‌کنند، سپس کارمندان و اتحاديه‌ها و سرانجام سهامداران. اين شعار راهنماي تصميمات دشوار است. مثل تصميمي که در فراخوان پس گرفتن قرص‌هاي تايلنول در آمريکا در دهه 1980 اتخاذ شد.

مديران شرکت هنگام تحليل مشکلات اغلب از يکديگر مي‌پرسند، «چطور آن را با شعار تطبيق مي‌دهي؟» ارزش‌هاي اصلي شرکت خود را با همين روش آزمايش کنيد، نه‌فقط روش تصميم‌گيري‌ را بلکه همچنين روش ترفيع و پاداش‌دهی به کارمندان را.

پيامي که با پاداش دادن به رفتار بد ارسال مي‌کنيد به‌اندازه پيامتان در پاداش‌ده‌ی به رفتار خوب، قوي است.

3. چه متغيرهاي عملکرد مهمي را ارزيابي مي‌کنيد؟

پيگيري اهداف عملکردي که سومين ضرورت اجرايي است مي‌تواند مرز ميان موفقيت و شکست باشد. بسياري از شرکت‌ها از معيارهاي عملکرد مختلفي استفاده مي‌کنند تا ميزان موفقيت کارمندان سطوح مختلف در دستيابي به اهداف استراتژيک و اهداف مالي را ارزيابي کنند. چنين «معيارهاي سنجشي» محصول بررسي‌هاي ترکيبي مديران و کارمندان است، به‌خصوص وقتی‌که از 60  شاخص براي ارزيابي استفاده مي‌کنند. داشتن پنج تا نُه معيار عملکرد عدد قابل‌قبولي است؛ هفت معيار هم موثر است. مردم معمولا حقايق را در گروه‌‌هاي هفت‌تايي به ياد مي‌آورند: براي مثال، تعداد ارقام شماره تلفن‌ها، روزهاي هفته،‌ رنگ‌هاي رنگين‌کمان و . . . هفت تا است.

اگر تعداد معيارها محدود باشد، کارکنان مي‌توانند بر اولويت‌ها تمرکز کنند و مديران مي‌توانند بر تلاش‌هاي آن‌ها نظارت کنند. معيارهاي بیش‌ازحد، افراد را محدود کرده و آزمايش و نوآوري را سرکوب مي‌کند.

گروه معيارها بيشتر مضر است تا مفيد، مگر اينکه شرکتتان آن‌ها را از برنامه استراتژيک‌اش استخراج کرده باشد. بايد توانايي اين را داشته باشيد که معيارهايتان را به «نظريه ارزشی آفرینی» تبديل کنيد که افرادتان آن را بدانند، به يادآورند و تمرين کنند.

براي مثال بيل ماريوت مدير ارشد اجرايي، نظريه ارزشی آفرینی خود را بر چهار معيار حياتي بنا نهاده است که همه کارمندان 2500 هتلش آن‌ها را مي‌دانند:‌ رضايت همکار، رضايت مهمان، درآمد کل و درآمد به ازاي هر اتاق. وارِن بافت به معکوس کردن مشکلات علاقه‌مند است تا از زاويه متفاوتي به آن‌ها نگاه کند.

فهرستي از عواملي تهيه کنيد که مي‌تواند باعث شکست استراتژي‌تان شود، آن عوامل را معکوس کرده و به‌عنوان ويژگي‌هاي مطلوبي در نظر بگيريد که مي‌توانيد در کارمندان تقويت کنيد. اين عوامل را در نتايج حاصل از مسئوليت‌پذيري فردي و پاداش‌هاي عملکرد بگنجانيد.

4. چه مرزهاي استراتژيکي را تعيين کرده‌ايد؟

«کنترل ريسک استراتژيک» يعني چهارمين ضرورت اجرايي مانند پيروي از معيارهاي عملکرد است. اجازه ندهيد کارکنان زمان و منابعشان را در پروژه‌هايي خرج کنند که با اهداف شرکت سازگار نيست. با تعريف مرزهايي شفاف که رفتار قابل‌قبول و غيرقابل‌قبول را توضيح مي‌دهد، ريسک استراتژيک را کنترل کنيد.

تعيين مرزها به شکل منفي به طرز شگفتي موثر است. براي مثال، ده فرمان را در نظر بگيريد؛ عبارات «شما . . . نخواهيد کرد» مرزها را مشخص مي‌کند، در نتيجه افراد مي‌توانند بدون نگراني از اينکه آيا کاري قابل‌قبول است، انجامش دهند. از همان ابتدا توضيح دهيد که چه کارهايي باعث اخراج افراد مي‌شود. مرزهايتان را در يک صفحه خلاصه کنيد.

شرکت را از دو نوع ريسک حفظ کنيد: نخست به فعاليت‌هايي توجه کنيد که مي‌تواند به شهرت شرکت صدمه بزند. براي مثال وال‌مارت گرفتن هديه از تامين‌کنندگان کالا (حتي يک فنجان قهوه) را براي مديران ممنوع کرده است. گوگل مخدوش کردن اعتماد کاربر به واقعي بودن نتايج جستجو را تحمل نمي‌کند.

شرکت مشاوره مکنزي کارمنداني را که اطلاعات محرمانه مشتري را افشاء کنند، اخراج مي‌کند. نوع دوم ريسک مربوط به فعاليت‌هايي است که منابع را از اهداف استراتژيک و مشتري اصلي منحرف مي‌کند. مراقب «خلاقيت خودسرانه و ابتکارات نامتمرکز» باشيد که مي‌تواند مسير استراتژيکتان را تخريب کند. استيو جابز موسس اپل مي‌دانست که بهتر است به بسياري از ايده‌هاي خوبي که ممکن است تمرکز او براي توسعه آي‌پاد را به هم بريزد، نه بگويد. «مرزهايتان» را مشخص کنيد.

5. چگونه استرس خلاق ايجاد مي‌کنيد؟

روش شرکت در کنترل مناسب ضرورت اجرايي پنجم يعني«تشويق نوآوري»، احتمال بقاي آن در بازار بي‌طرف و خشن را تعيين مي‌کند. همه شرکت‌ها بايد مدام در حال نوآوري باشند. آن‌هايي که چنين نمي‌کنند، مشتريان خود را به ديگراني واگذار مي‌کنند که اين کار را انجام مي‌دهند. بسياري از شرکت‌ها مشوق خلاقيت هستند، اما بعضي از آن‌ها گام ديگري را براي اجراي اين خلاقيت با استفاده از روش‌های خشن برمي‌دارند که حتي ممکن است باعث ناراحتي شود.

براي جلوگيري از تسليم شدن مديران و کارکنان در برابر عادات و روال‌هاي قابل پيش‌بيني، عمدا به آن‌ها فشار بياوريد که تا حد ممکن در همه کارهايشان خلاق باشند. از سه روش نخست زير براي گرفتن بهترين عملکرد از تک‌تک کارکنان استفاده کنيد. چهار مورد آخر را براي تشويق نوآوري و همکاري ميان واحدي به کار بنديد:

• تعيين مشروح اهداف: اهداف مکتوب اغلب موجب خشنودي مي‌شوند. تويوتا «اهدافي تقريبا دست‌نيافتني» را تعيين مي‌کند تا کارمندان را تشويق به کار کند.
• امتيازدهي به افراد: شرکت‌هاي بسيار خلاق به عملکرد هر کارمند امتياز داده و نتايج اين مقايسه را در اختيار همه قرار مي‌‌دهند.
• امتيازدهي به واحدها: به تيم‌ها و واحدها امتياز دهيد تا به رقابت و همکاري داخلي انرژي ببخشيد.
• بيشتر کردن مسئوليت‌پذيري به‌جای کنترل: واحدها را در قبال معيارهايي که کنترل نمي‌شود، ‌مسئول بدانيد. همکاري اجباري مي‌تواند پيشرفت‌هايي در نتايج استراتژيک ايجاد کند.
• اختصاص هزينه‌ها: مستلزم اين است که هر بخش يا مرکز، سود سهم خود از هزينه‌هاي بالاسري مثل خدمات قانوني و خريد تجهيزات را دريافت کند. اين کار سودآوري آن‌ها را دقيق‌تر نشان داده و کاهش هزينه ‌ دسته‌جمعي را تشويق مي‌کند.
• ايجاد تيم‌ها و گروه‌هاي کار ميان واحدي: با محول کردن وظايف نيمه‌وقت به کارکنان در قالب کار جانبي به آن‌ها کمک کنيد تا خلاق باشند. شما روال‌هاي عاديشان را به هم مي‌ريزيد و هر دو کار چشم‌انداز جديدي پيدا مي‌کنند.
• استفاده از ماتريس مسئوليت‌پذيري: با قرار دادن دو رئيس (مثل رئيس بخش و رئيس بازاريابي برند) براي هر مدير مشوق همکاري باشيد و از مديران بخواهيد که سر علايق متضادشان به توافق برسند.

6. کارمندان تا چه حد براي کمک به يکديگر متعهدند؟

فرهنگ خطوط هوايي «ساوت‌وست» و غول ازبين‌رفته صنعت انرژي «اِنرون»، چندان متفاوت نبوده است. مدير انرون فرصت‌طلبي را تشويق مي‌کرد، درحالي‌که مدير ساوت‌وست همچنان بر حفظ همکاري در محيط کار تأکيد دارد. روش شما در هدايت ششمين ضرورت يعني «ايجاد تعهد» تعيين‌کننده موفقيت يا عدم موفقيت ابتکارات استراتژيک‌ است. رهبران ارتش اغلب براي تشويق افراد به دستيابي به اهداف گروهي و ايجاد تعهد بر چهار عامل تکيه مي‌کنند. از اين چهار قابليت براي ايجاد وفاداري در کسب‌وکارتان استفاده کنيد:

• افتخار به هدف: وقتي افراد به سازمانشان و اهداف آن مفتخر باشند، براي موفقيت تلاش مي‌کنند که بخشي از آن همکاري با ديگران براي کسب اين موفقيت است.
• هويت‌يابي با گروه: زماني که پيوستن به سازماني برتر دشوار است،‌ عضويت در آن بلافاصله باعث ايجاد وفاداري به گروه مي‌شود. فرايند استخدامتان را سخت‌تر و گزينشي‌تر کنيد.
• اعتماد: کارخانه کوچک استيل‌سازي «نوکور» از کارکنانش مي‌خواهد تا راهکارهاي کاهش هزينه را پيشنهاد دهند. کارخانه به‌جای اينکه از آن‌ها بخواهد در ازاي دستمزد معين کار بيشتري انجام دهند، براي تشويق مشارکت، پس‌اندازهاي حاصل از کاهش ‌هزينه به خاطر يک ايده خوب را به کارکناني مي‌دهد که آن را مطرح کرده‌اند.
• عدالت: تعيين معيارهاي پرداختيِ يکسان آسان است. حذف مزاياي جانبي، مثل دفاتر مجلل و مسافرت‌هاي درجه يک دشوارتر است، اما موجب تعهد همگاني مي‌شود. مراقب اختلافات افقي ميان کارکناني که کاري يکسان انجام مي‌دهند و بي‌عدالتي‌هاي عمودي که به اشتباه به مديران ارشدتر پاداش مي‌دهد،‌ باشيد.

7. چه عدم قطعيت‌هاي استراتژيکي شما را بي‌خواب مي‌کنند؟

استراتژي امروز به درد فردا نمي‌خورد. آخرين ضرورت اجرايي يعني «سازگاري با تغيير» مهم‌ترين ضرورت است. اغلب شرکت‌ها به روش‌هاي قديمي پايبند مي‌مانند، درحالي‌که به آرامي يا ناگهاني در حال انقراض هستند. بايد درباره آنچه ممکن است فردا اتفاق بيفتد، نگران باشيد. همه افراد شرکت نيز بايد نگران باشند. درباره عدم قطعيت‌هاي استراتژيک که مي‌توانند استراتژي ‌فعلي‌ را از مسير خارج کرده يا شما را از کسب‌وکارتان منحرف کنند، آگاهي ايجاد کنيد. بهترين راه ايجاد استرس سالم و بهره‌ورانه در کارمندان اين است که خودتان بر مساله تمرکز کنيد. همه به آن چيزي توجه مي‌کنند که براي رئيس مهم است.

براي رصد محيط خارجي از نظر رويدادها، شرايط يا روندهايي که مي‌تواند بر برنامه‌هاي استراتژيک اثر بگذارد، يک سيستم کنترل تعاملي را برگزينيد. از سيستم‌هاي اطلاعات مثل گزارش سود و زيان روزانه يا گزارش رزروهاي جديد به صورت تعاملي استفاده کنيد. گزارشي را انتخاب کنيد که عدم قطعيت‌هاي نگران‌کننده را توضيح دهد. اين سيستم‌ بايد به چهار هدف دست يابد:

1. شامل اطلاعات ساده و شفاف باشد.
2. مديران را مجبور به بحث رودررو کند.
3. بر عدم قطعيت‌هاي استراتژيک تمرکز کند.
4. برنامه‌‌هاي جديدي براي عملکرد تهيه کند.

مرور منظم استراتژي‌هاي شرکت بايد دائما سه سوال را مطرح کند: چه چيزي تغيير کرده است؟ چرا؟ و چه تدبيري برايش مي‌انديشيد؟ پاسخ‌هاي شما که بر اساس اطلاعات گردآوري‌شده از کارمندان هم‌فکر و استرس محور است به شما کمک مي‌کند تا براي احتمالات برنامه‌ريزي کنيد. فرهنگي را ترويج کنيد که اخبار بد را بدون ملاحظه به اشتراک بگذارد. سازمان را تشويق کنيد تا فرضيات نهادينه ‌شده حتي فرضيات شما را به چالش بکشد.

پيش برويد

هفت سوال استراتژيک وقتي بيش‌ترين اثرگذاري را خواهد داشت که آن‌ها را در برخوردهاي رودررو مطرح کنيد،‌ مشروط بر اينکه مشارکت را در شرکت تشويق کنيد، بحث‌ها را به اين محدود کنيد که چه چيزي درست است، نه اينکه حق با کيست و يادتان نرود که از خود بپرسيد «قرار است چه تدبيري برايش بينديشيد؟»