بسیاری از مدیران تصور میکنند اگر شرکتشان سودآور است، پس خطری آنها را تهدید نمیکند؛ اما واقعیت تلخ این است حتی موفقترین کسبوکارها هم ممکن است درست در اوج سودآوری، به دلیل تمام شدن «پول نقد» شکست بخورند. در روزهای سخت اقتصادی، نقدینگی برای یک سازمان درست مثل اکسیژن برای بدن است و بدون آن، ادامه زندگی ممکن نیست.
وقتی بحران از راه میرسد، زنجیره پرداختها قطع میشود، مشتریان در تسویه حسابها تاخیر میکنند و هزینههای پیشبینینشده هجوم میآورند. در چنین وضعیتی، «مدیریت نقدینگی در بحران»، دیگر فقط یک وظیفه حسابداری ساده نیست؛ بلکه اصلیترین استراتژی برای زنده ماندن است.
مدیر هوشمند میداند در زمان طوفان، «زمانبندی» ورود و خروج پول، بسیار حیاتیتر از رقم نهایی سود در پایان سال است. در ادامه، یاد میگیریم چطور با مدیریت نقدینگی در بحران، نهتنها از بنبستهای مالی عبور کنیم؛ بلکه جریان نقدی سازمان را در برابر تکانههای شدید، بیمه کنیم.
نقدینگی و سود
چرا میگوید سود یک «نظر» یا «عقیده» است؟
طبق اصول حسابداری، شما میتوانید با تغییر روشهای استهلاک، نحوه ثبت هزینهها یا زمان شناسایی درآمد، عددِ «سود» را در گزارشهای مالی تغییر دهید (بدون اینکه واقعا پولی وارد شرکت شده باشد)؛ اما نقدینگی یا همان موجودی بانک، چیزی نیست که بتوان با قواعد حسابداری آن را تغییر داد؛ پول یا در بانک هست، یا نیست! به همین دلیل به آن میگویند: «حقیقت».
۱. پایش روزانه و پیشبینی کوتاهمدت
در شرایط عادی، بررسی گزارشهای مالی ماهانه کافی است؛ اما در زمان تلاطم، این کار مانند رانندگی در جادهای مهآلود با نگاه کردن به آینه بغل است! برای مدیریت نقدینگی در بحران، شما به یک سیستم پایش روزانه نیاز دارید.
تدوین پیشبینی ۱۳ هفتهای
یک جدول زمانی برای سه ماه آینده ایجاد کنید و تمام ورودیها و خروجیهای نقدی احتمالی را در آن ثبت کنید. این کار اجازه میدهد «سیاهچالههای مالی» را قبل از رسیدن به آنها شناسایی کنید.
تمرکز بر جریان نقدی واقعی
فقط پولی را که مطمئن هستید وارد حساب میشود ملاک قرار دهید؛ نه چکهایی که احتمال پاس نشدن دارند یا وعدههای شفاهی مشتریان.
بررسی سناریوهای بدبینانه
از خود بپرسید: «اگر بزرگترین مشتری من پرداختش را دو ماه عقب بیندازد، چه اتفاقی میافتد؟». داشتن پاسخ برای این سوال، جوهره اصلی مدیریت نقدینگی در بحران است.
۲. اولویتبندی هزینهها
بسیاری از مدیران در زمان بحران، بهصورت انتحاری تمام هزینهها را قطع میکنند. این کار ممکن است در کوتاهمدت پول حفظ کند؛ اما به «عضلههای اصلی» کسبوکار آسیب میزند.
دستهبندی هزینهها به حیاتی و غیرحیاتی
هزینههایی که مستقیما به تولید درآمد و حفظ مشتری مربوط میشوند را حفظ کنید. در مقابل، مخارج اداری غیرضروری، اشتراکهای بلااستفاده و پروژههای توسعهای بلندمدت را متوقف کنید.
مذاکره برای تعویق پرداختها
با تامینکنندگان خود صادقانه صحبت کنید. بسیاری از آنها ترجیح میدهند پولشان را با تاخیر بگیرند تا اینکه مشتری دائمی خود را از دست بدهند.
کاهش هزینههای ثابت
تا جای ممکن، هزینههای ثابت (مثل اجاره یا نگهداری) را به هزینههای متغیر تبدیل کنید. این کار، انعطافپذیری در مدیریت نقدینگی در بحران را بهشدت بالا میبرد.
۳. تسریع در ورودی نقدینگی؛ هنرِ نقد کردنِ مطالبات
در زمان تلاطم، بسیاری از مشتریان هم ممکن است دچار مشکل شوند و سعی کنند پرداختهای خود را عقب بیندازند. در فرآیند مدیریت نقدینگی در بحران، شما باید فعالانهتر از همیشه برای نقد کردنِ فاکتورها اقدام کنید.
تشویق به پرداخت زودهنگام
بهجای جریمه برای دیرکرد، پاداش برای خوشحسابی بدهید. ارائه یک تخفیف کوچک (مثلا ۲ تا ۵ درصد) برای تسویه حسابهای نقدی یا زودهنگام، بسیار ارزانتر از گرفتن وامهای بانکی با بهرهی بالا است.
پیگیری منظم و محترمانه
سیستم پیگیری مطالبات را تقویت کنید. تماسهای تلفنی دوستانه اما منظم، باعث میشود فاکتور شما در اولویت پرداختِ مشتری قرار بگیرد.
تغییر مدل فروش
تا حد امکان فروشهای اعتباری بلندمدت را محدود کرده و بهسمت مدلهای نقدی یا پیشپرداخت حرکت کنید. این کار ریسک را در مدیریت نقدینگی در بحران به حداقل میرساند.
۴. آزادسازی سرمایههای قفلشده
بسیاری از کسبوکارها ثروت زیادی دارند که در قالب کالا در انبار یا داراییهای غیرمولد قفل شده است. در شرایط اضطراری، «نقدینگی» بسیار باارزشتر از «موجودی کالا» است.
نقد کردن موجودیِ راکد
کالاهایی که سرعت فروش پایینی دارند را شناسایی کنید و با تخفیفهای ویژه، آنها را به پول نقد تبدیل کنید. به یاد داشته باشید در مدیریت نقدینگی در بحران، داشتن پول نقد در بانک، بهتر از داشتن کالای خاکخورده در انبار است.
پیادهسازی روش «درست بهموقع»
بهجای رویکرد سنتیِ «نگهداری برای روز مبادا»، بهسمت روش «درست بهموقع» (Just-in-Time) حرکت کنید. در این روش، شما زنجیره تامین خود را بهگونهای تنظیم میکنید که کالا یا مواد اولیه، دقیقا زمانی وارد سازمان شود که نیاز به فروش یا مصرف آن دارید. این کار باعث میشود سرمایه در گردش شما بهجای خاک خوردن در قفسهها، در جریان عملیاتی کسبوکار فعال بماند.
فروش یا اجاره داراییهای مازاد
اگر تجهیزات، فضا یا خودروهایی دارید که در حال حاضر از آنها استفاده نمیشود، فروش یا اجاره دادن آنها میتواند تزریق نقدینگیِ سریع و خوبی برای عبور از بنبستهای مالی باشد.
نقدینگی، میوه درختِ تصمیمگیری صحیح
در نهایت، باید به یاد داشت مدیریت نقدینگی در بحران، بیش از آنکه یک چالش حسابداری باشد، یک چالش «ذهنی» و «استراتژیک» است. اعدادی که در ترازنامه یا صورتهای مالی میبینید، در واقع بازتابی از کیفیت تصمیماتی هستند که شما در لحظات پرفشار اتخاذ کردهاید. مدیری که میتواند خونسردی خود را حفظ کرده و با اولویتبندی صحیح، جریان نقدی را کنترل کند، نهتنها کسبوکار را نجات میدهد؛ بلکه اعتبار حرفهای خود را نیز برای تمام دوران فعالیتش بیمه میکند.
اما حقیقت این است ذهن مدیر، یک واحد یکپارچه است؛ نمیتوانید در محیط کار یک استراتژیست مالیِ بینقص باشید؛ درحالیکه در زندگی شخصی، کوهی از مسائل حلنشده و آشفتگیهای فکری را با خود حمل میکنید. توانایی شما در «مدیریت پول در بحران»، مستقیما به توانایی کلیتان در «رویارویی با چالشها» گره خورده است.
اگر حس میکنید فشارِ این روزها، توانِ تحلیل و تصمیمگیری منطقی را از شما گرفته است، پیشنهاد میکنیم کمی از فضای اعداد فاصله بگیرید و مقاله «۴ گام اساسی حل مسئله در زندگی شخصی» را در وبسایت مدیرسبز مطالعه کنید. یادگیریِ ساختارمند حل مسئله در ابعاد فردی، ذهنی شفاف و منظم به شما میبخشد تا بتوانید در پیچیدهترین بنبستهای مالی نیز، بهترین و هوشمندانهترین مسیر را پیدا کنید.
- نویسنده: تیم تحریریه مدیرسبز
