در اوايل سال 1994 شركت اينتل پردازنده جديد پنتيوم را به مرحله توليد رساند. در طراحي اين تراشه اشتباه كوچكي وجود داشت كه باعث مي‌شد در گرد كردن حاصل تقسيم در هر نه ميليارد بار يك خطا رخ دهد. مديران اينتل اين خطا را قابل چشم‌پوشي دانستند. چون بنا بر محاسباتشان، براي يك كاربر معمولي هر 27 هزار سال يك بار چنين خطايي رخ مي‌داد. چند ماه بعد اتفاق ناگواري پيش آمد. يك استاد رياضيات پيامي را به يك سايت خبري آنلاين فرستاد كه در آن گزارش شده بود در زمان حل يك مسئله پيچيده رياضي با پردازنده جديد اينتل، جواب اشتباه دريافت كرده است. اين استاد اعلام كرده بود كه در بخش محاسبات اعشاری اين پردازنده مشكلي وجود دارد.

آن پيام به سرعت در همه‌جا منتشر شد و روز به روز در رسانه‌ها بيشتر گسترش مي‌يافت. در همان زمان يكی از هفته‌نامه‌های تجاری معروف با نوشتن گزارشی مفصل، عكس روی جلد مجله را به اين موضوع اختصاص داد. پس از آن چندين نشريه ديگر نيز به اين موضوع پرداختند. اين موضوع براي اينتلی‌ها كم اهميت جلوه می‌كرد تا اتفاق ديگری افتاد. بقيه ماجرا را از زبان اندرو گرو، بنيانگذار و رئيس هيات مديره اينتل بشنويم.

«من علاوه بر مديريت اينتل، به صورت نيمه وقت در دانشگاه استنفورد تدريس می‌كردم. در روز 22 نوامبر 1994 بحث در كلاس طولاني شد و در فكر لغو كردن قرارهايم در شركت بودم كه مدير روابط عمومی اينتل با من تماس گرفت و خبر داد كه خبرنگاران شبكه تلويزيونی CNN به زودی به شركت خواهند رسيد و می‌خواهند در مورد مشكل پردازنده جديد اينتل گزارش تهيه كنند. بلافاصله به سوی دفتر كارم رفتم و وقتي به آنجا رسيدم، شرايط بسيار آشفته بود CNN . فردای آن روز گزارشی را بر عليه ما پخش كرد.

روزنامه‌ها دوباره به اين موضوع هجوم آوردند و مقاله‌ای با تيترهای «پردازنده‌های معيوب اينتل» و «آيا خريد پردازنده اينتل عاقلانه است» و… را به چاپ رساندند. در روزهای بعدی بسياری از كاربران تقاضای تعويض پردازنده‌های خود را داشتند. ما ابتدا از اين كار امتناع كرديم؛ چون هزينه بسيار زيادی داشت و با ارائه گزارشی كم بودن احتمال وقوع اشتباه را اعلام كرديم و تنها پردازنده‌های كسانی را كه با عمليات سنگين رياضی سروكار داشتند، تعويض كرديم. پس از مدتی درخواست‌های تعويض كم‌تر شد و ظاهرا مشكل حل شده بود.

چند هفته بعد، در دوازده دسامبر سرفصل يكی از خبرها اين بود: «شركت IBM فروش رايانه‌های با پردازنده اينتل را متوقف کرد». تصميمات اين غول كامپيوتر بر بازار تاثير زيادی داشت و تاييد نشدن ما از طرف آی‌بی‌ام بسيار پر اهميت بود. تلفن‌ها دوباره به صدا در آمدند و بر تعداد مشتريان معترض روزبه‌روز افزوده می‌شد. ما در حدود سی سال پيشتاز بازار بوديم و كار در شركت اينتل افتخار محسوب می‌شد. اكنون به يك‌باره آن ابهت از بين رفته بود و در همه‌جا زير نگاه‌های خشمناك و معترض قرار داشتيم.

در روز دوشنبه 19 دسامبر تصميمی جسورانه و خطرناك گرفتيم. سياست مديريتی ما تغيير كرد و اعلام كرديم حاضر به تعويض تمامی پردازنده‌ها هستيم. برای تصور حجم كار خوب است بدانيد كه ميليون‌ها پردازنده فروخته شده بود. تعداد تراشه‌های برگشتی و مقدار ضرر قابل پيش‌بيني نبود. مشكل ديگر آن بود كه ما فقط با توليدكنندگان رايانه دادوستد داشتيم و هر كدام از آن‌ها هزاران رايانه با پردازنده ما فروخته بودند. در چند روز سازماندهي عظيمی ايجاد كرديم و به بسياری از كاركنان حتی طراحان، مهندسين و بازاريابان، كار پاسخگويی به تلفن و يادداشت آدرس درخواست‌كنندگان را واگذار كرديم. سيستمي را برپا‌ كرديم تا تمامی مرجوعی‌ها و تعويض‌ها در آن ثبت شود. همچنين برای كسانی كه خود قادر به تعويض پردازنده نبودند، يك گروه خدماتی ويژه تدارك ديديم.

مشكل ديگر تامين ميليون‌ها پردازنده سالم برای تعويض بود. پس از رفع اشكال پردازنده قبلی، تمامی توليدات خود را متوقف كرده و تنها به توليد اين پردازنده پرداختيم. حتي تعطيلات سال نو را لغو كرده و يك‌سره كار كرديم. بالاخره موفق شديم. تعداد بسيار زيادی از پردازنده‌ها را جايگزين كنيم و با صرف نيرو و هزينه زياد توانستيم اعتبار شركت اينتل را برگردانيم. اين عمليات هزينه‌ای بسيار سنگين را بر ما تحميل كرد. 475 ميليون دلار.

از اين تجربه اينتل مي‌آموزيم كه در اين كسب‌وكار رقابتی، مديرانی به بقا ادامه خواهند داد كه جسارت و شجاعت تغييرات بزرگ را داشته باشند. در تمامي شرايط مسئوليت كارهای خود را به عهده بگيرند و در صورت لزوم بودجه شركت را صرف حفظ اعتبار آن بكنند. در بسياری از موارد مديران راه‌حل مشكل را می‌دانند، ولي جسارت لازم براي اعمال تغييرات ضروری را ندارند. نكته مهم ديگر سرعت در ايجاد تغييرات است. اگر اينتل در اولين گام سياست تعويض پردازنده‌های خود را آغاز می‌كرد، شايد مشكل ساده‌تر حل می‌شد. بله، تنها كساني رشد خواهند كرد كه جسور و شجاع باشند!